Service deskiä on kutsuttu single point of contactiksi tarkoittaen keskitettyä yhteydenottopistettä kaikille käyttäjien yhteydenotoille. Jos spokkitermiä käy miettimään ihan kirjaimellisesti, niin se ei oikeastaan kerro service deskin todellisesta luonteesta kaikkea. Service deskiin ei vain oteta yhteyttä, vaan se on pikemminkin erilaisten tieto- ja kommunikaatiovirtojen solmukohta, ’hubi’. Jos ajatellaan service deskiä tietämyksenhallinnan näkökulmasta, niin service desk on (yksi) erilaisten verkostojen, yhteisöjen, tietovarastojen, palvelujen, toimijoiden jne. tärkeä ja usein myös keskeinen osa; service desk tuottaa, ylläpitää ja jakaa tietoa ja tietämystä.
Tietämyksenhallintaa ajatellaan usein liian rajallisesti, eli vain erilaisten dokumenttien säilytyspaikkojen ’hallintana’. Sen sijaan verkostojen merkitys osana tietämyksenhallintaa on saatettu unohtaa. Alma Talent Eventsin järjestämän Service Desk 2017 –tapahtuman yhteydessä pidetyissä tietämyksenhallinnan workshopeissa keskusteltiin mm. siitä, voidaanko ja onko edes järkevää, että kaikki tieto, mikä on vaikka vain omien asiantuntijoidemme ’päässä’, saatettaisiin kirjalliseen muotoon? Eikö tästä synny ihan hirveä työsarka ylläpitovaateineen?
Pitäisikin miettiä, mikä on sellaista tietoa, joka on tarkoituksenmukaista kerätä yhteisiin tietovarastoihin, ja luoda tätä varten tietämyksenhallinnan arkkitehtuuri ja menettelytavat. Asiantuntijat tuntuvat olevan yhtä mieltä siitä, että tietty säännelty ja keskitetty rakenne on tarpeellinen, mutta sen lisäksi meillä tulisi olla tiimejä, ryhmiä ja verkostoja, jotka aktiivisesti tuottavat, ylläpitävät ja jakavat tietoa. Tämä voi tarkoittaa paitsi olemassa olevan dokumentaation jatkuvaa ylläpitoa niin myös vapaamuotoisempaa eri foorumeilla ja yli organisaatiorajojen käytävää keskustelua. Haasteita näissä tietenkin on, kuten esimerkiksi tiedon fragmentoituneisuus, terminologian kirjavuus ja ainakin keskusteluun osallistumattoman henkilön vaikeus löytää sitä oleellista kommenttia pitkistä keskusteluketjuista. Hakukoneet auttavat, teknologiaa voidaan hyödyntää monin tavoin jne., mutta ratkaisu ei ehkä piile työkaluissa.
Miten saisimme luotua organisaation ja toimintamallit, jotka tukevat avointa ja innovatiivista tiedon tuottamista, ylläpitoa ja jakamista? Tässä joitakin ajatuksia:
Verkostoidutaan, tehdään yhteistyötä
Lisätään tiedon kulkua eri sidosryhmien välillä. Voisiko asiakaskin osallistua ratkaisuun? Onko ratkaisu jonkun toisen käyttäjän tiedossa? Jopa toisessa organisaatiossa?
Kyseenalaistetaan vanhat toimintamallit ja rakenteet
Se vastaa, joka tietää parhaiten ja on nopein! Onko tukitasoajattelu paras malli asiakaskokemuksen näkökulmasta? Voisivatko eri tukitasot osallistua rinnakkain/yhtä aikaa ratkaisun hakemiseen?
Suositaan avointa tiedonkulkua
’Kaikki tieto on avointa ellei se ole salaista!’ Yhteiset keskustelufoorumit; (oleelliset) ratkaisut dokumentoidaan ja jaetaan; taataan tiedon helppo saatavuus; kannustetaan kaikkia osapuolia, myös asiakasta, kommentoimaan ja parantamaan tietämyksen laatua
Uusi johtamiskulttuuri
Tiedon tuottamisesta ja jakamisesta palkitaan; pisteitä keräävät ne, jotka ovat olleet ahkerimpia jakamaan osaamistaan ja tietämystään. Tiedon panttaamisella ei voi kerätä irtopisteitä tai pönkittää vain omaa asemaansa. Luotetaan alaisiin, kollegoihin ja esimieheen, ja sallitaan myös riittävä tiimien ja yksilöiden itseohjautuvuus.
Hyödynnetään teknologiaa, jo sitä käytettävissä olevaakin
Yksinkertaisia asioita siis, pohjimmiltaan. Joitakin näistä on kuitenkin käytetty jopa Yhdysvaltojen armeijassa. Helsingin Sanomien artikkelissa 5.2.2017 ’Kenraalin uudet opit’ kerrotaan kenraali Stanley McChrystalin luomasta uudesta johtamismallista, jota käytettiin mm. Irakin sodassa. Koska armeijassa tiedustelutietoa on valtava määrä, niin tieto jaettiin neljään tasoon:
- Otsikkotaso – jokaisella organisaation jäsennellä on pääasioista otsikkotason tiedot
- Yksityiskohtaisempi tieto – kullekin jäsenelle muutamasta aiheesta
- Erittäin yksityiskohtainen tieto – jopa ’mekaanista’
- Kaikki tieto – ’kirjasto’
McChrystal on kirjoittanut ajatuksistaan kirjan nimeltä ’Team of teams’, joka HS:n artikkelin mukaan on ’ylistyspuhe verkostomaisesti toimiville organisaatioille, joiden osat työskentelevät mahdollisimman itsenäisesti, mutta mahdollisimman paljon keskenään viestien’. Artikkelia lukiessani en voinut välttyä vertaamasta tätä tukiorganisaatioon, joka käy ’sotaa’ insidenttejä vastaan. Löytyvätkö ratkaisut nopeammin hierarkkiseen eskalointiin perustuvan tukiorganisaation avulla vai avoimeen, verkostomaiseen viestintään pohjautuvassa tukimallissa?